“德国制造”为什么 | 德国家族企业扮演的特殊角色

来源:《家族企业》杂志
(微信公众号ID:jiazuqiyezazhi)
作者:赫尔穆特·科尔曼 苏明月
在上一篇专栏文章(《德国工业崛起的基础》)中,我们介绍了德国是如何开始工业化的:我们坚持认为,要超越一家真正领先的公司或国家是很困难的,甚至几乎不可能。在本文中,我们以这一假设为出发点,来解释一下为什么家族企业在追赶领先的竞争对手时更有耐力。
已故的贝特霍尔德·莱宾格(Berthold Leibinger)将机床制造商通快集团(TRUMPF)打造成全球市场的领先企业,他从董事长职位退休后,开始攻读工程学博士学位。他的研究主题是美国、德国和日本机床工业的发展路径。机床出现在工业化初期,是当代工人的生产力取得令人难以置信的进步的先决条件——要想在造船、汽车、飞机、能源生产等行业拥有强大的工业基础,就需要有先进的机床。
贝特霍尔德·莱宾格也是一名机械工程师和慈善家,于2018年去世。英国在18、19世纪的工业化道路上处于领先地位,这意味着英国在当时的机床行业也居于领先地位。但在20世纪,英国在与后来居上的美国的较量中败下阵来。莱宾格跟踪研究了这一产业从1960年到2013年期间的市场情况,他的论文总结了美国、德国和日本这一产业的发展情况(Leibinger,2014)。
这些数字还不能完全反映出美国在这一产业中的主导地位。当时美国在创新方面处于绝对领先的地位:数控机床和激光机床都是美国的发明。这一领先地位是由中型专业公司实现的,这些公司大多由创始家族所有。
当然,这种主导地位是建立在美国国内的市场基础上的,当时美国国内市场巨大并且高度发达。1960年德国在这一产业的产量是美国的四分之三,德国这一地位的取得是因为在出口方面居于领先。到了21世纪(2013年),德国和日本都把美国远远地甩在了后面。而英国在这个市场中也不再扮演重要角色。
那么,作为挑战者的日本和德国,是如何缩小与当时技术领先的美国公司之间的差距的呢?莱宾格指出,动态市场的发展过程改变了游戏规则。当时对于大型上市工业集团以及金融控股公司而言,成功的美国机床公司是它们颇具吸引力的目标——这类公司可以帮助它们实现多元化。但是事实上一旦完成了市场收购,这些机床公司对于这些新业主来说,只是他们投资组合中的一块“马赛克”,新业主只关注它们创造股东价值的绩效,所以企业无法获得产品研发需要的长期投资。因此,这些曾经占据主导地位的品牌大多变成了“平庸之辈”,甚至消失了。日本和德国那些以前的落后者因此成为挑战者,跃居领先地位。因此最根本的原因在于这些公司对特殊技术的专心致志和持续创新。
从本质上来说,这就是“隐形冠军”(Hidden Champions)的成功理念。这一战略概念是由德国教授赫尔曼·西蒙(Hermann Simon)提出的。
隐形冠军和家族企业 隐形冠军是企业市场中如零部件、资本货物等工业产品领域高度专业化的专家。即使从全球范围而言,这些专业化市场的规模也相对较小,年销售额不到110亿欧元。因此,销售额在数亿欧元到40亿欧元之间的这类规模的公司,即可成为全球市场的领导者。西蒙估计,在所有的“隐形冠军”中,有一半位于德国,然而这些公司的足迹遍及全球。
德国的隐形冠军大多是家族企业,原因不难理解。家族企业是企业经典形式,即完全私人持有——个人或家族持有的公司,一个典型的家族企业的业主会“坚守”自己的企业和主业。这就是我们经常介绍的,业主对企业很忠诚,企业有时候只有一两个业务部门。企业主要坚持发展这些业务,而不能把它们换成其他更有前途的业务。我们知道,发展企业的最好方法就是创新、再创新,而业主会投入时间和资本来实现这一目标。
对非财务目标拥有自主权 家族企业最重要的优势是其独立性。独立性确保业主能够去追求他们的独有目标,并对这些目标拥有自主权。对于家族企业的业主而言,他追求的并不是只有财务目标,甚至可以说财务目标根本不是他追求的首要目标,他追求的是创新、“好公司”的声誉、客户的忠诚等,这些非财务目标是必不可少的。
立足长远 从长计议的能力需要两个基础:首先是对公司事务的长期参与。与职业经理人不同的是,他们这种心态并不会因退休日期到来时结束;其次是将企业传续给下一代的意愿。立足长远允许家族企业接受更高的风险——因为从长远来看,机会可以抵偿这些风险。
全力投入 对家族企业的业主来说,对成功矢志不渝的追求,并不仅仅是增加财富的一种手段,更主要的是为了证明自己的道路是正确的,是面对困难时的不屈不挠。这也是业主会全身心投入最重要的项目原因所在。这种全力投入可以弥补职能和能力上的任何差距。
不过对于这种投入,往往还得益于他们在自然科学或工程学方面专业素养,这对于高度专业化的利基市场的开发尤有裨益。对行业的忠诚 个人努力和企业发展之间的长期联系,使得人们对行业有一定的忠诚度。因此对于企业而言其从事的业务是一个“成长”的业务,而不仅仅是一种投资,因此不会轻易放弃。业主很清楚,建立一个新的业务部门需要多长时间。因此,他不愿将其调换为其他看似更好的替代选择。
偏好有机生长——自身成长 上述一些因素为家族企业对有机发展的明显偏好提供了支持,家族企业更倾向于企业的内在成长而不是通过并购发展企业。相对而言,从一家上市公司的首席执行官任期6年或最长10年的角度来看,他就没有那么多时间那样做。对他们而言,并购项目更有希望带来快速增长。
一个显而易见的结论是,家族企业在德国的产业结构中发挥着压倒性的重要作用。除了汽车和化工行业的大型集团外,这些中等规模、大多为家族所有的企业,是德国工业处于全球领先地位的第三大支柱。我们尝试用具有合理原因的证据来证实这一结论。
(作者赫尔穆特·科尔曼从一家德国家族企业CEO的职位上退休后,在德国齐柏林大学(Zeppelin University)授课并研究家族企业的战略和治理。此外,他还在数十家公司董事会任职,目前活跃在六个家族企业的董事会中。他经常与中国的家族企业研究机构进行交流,并与中国企业家定期研讨。苏明月拥有20年任职家族企业及民营企业总经理和董事的经验,其中有13年供职于跨国公司设在中国的子公司和中国的民营公司。现居中国,教授EMBA课程。本文详见于【《家族企业》杂志2019年11月刊】未经本刊授权,不得转载;经本刊授权转载的,请注明来源。)
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